Успішне функціонування підприємств в умовах конкурентного середови-ща забезпечується наявністю відповідних факторів виробництва, до яких слід віднести і персонал, що володіє певними характеристиками. Кадровий потенці-ал, що сформований у результаті накопичення працівниками визначеного запа-су знань, навичок, здібностей, мотивацій і стану здоров'я, - доцільно використа-ти у тій чи іншій сфері.
Потенціал – сукупність усіх наявних засобів, можливостей, продуктивних сил і т. ін., що можуть бути використані в якій-небудь галузі, ділянці, сфері. За-пас чого-небудь, резерв. Приховані здатності, сили для якої-небудь діяльності, що можуть виявитися за певних умов [1, с.902].
Оцінювання потенціалу, а також рівня його використання є важливим для керівництва підприємства. Цей процес дозволяє визначити відповідність харак-теристик людини вмінням, знанням, навичкам, необхідним для виконання функ-ціональних обов’язків (ф/о) згідно посадової інструкції (п/і), а також щоб ви-значити нахили, риси характеру і перспективи майбутнього професійного чи кар’єрного зростання.
Оцінювати – визначати якості, цінність і т. ін. кого-, чого-небудь. Склада-ти уявлення, робити висновки про кого-, що-небудь, визначити суть, характер, значення, роль і т. ін. чогось. Розуміти, визнавати позитивні якості, цінність і т. ін. кого-, чого-небудь [1, с.693]. Різноманітність оцінки працівників підпри-ємств узагальнюється у низці аспектів [2, с.183]:
• оцінка як елемент управління персоналом і як система атестації кадрів;
• оцінка як необхідний засіб пізнання якісного стану трудових ресурсів підприємства, його слабких і сильних сторін;
• оцінка як основа для вдосконалення й розвитку індивідуальних трудових рис працівника;
• результати оцінки є найважливішим мотиваційним чинником поліпшен-ня трудової діяльності й ставлення до праці.
Тлумачення компетентності – динамічна комбінація знань, вмінь і практи-чних навичок, способів мислення, професійних, світоглядних і громадянських якостей, морально-етичних цінностей, яка визначає здатність особи успішно здійснювати професійну та подальшу діяльність [3]. Компетентний – 1) який має достатні знання в якій-небудь галузі, який з чим-небудь добре обізнаний; 2) який має певні повноваження [1, с. 445].
Компетентність управлінця на відповідність посаді слід розглядати крізь призму таких складових, як знання, вміння, навички, нахили чи здібності та ви-значальні риси характеру (табл.1).
Будь-який управлінець, що є частиною апарату управління (АУ), при найманні на роботу, фактично повинен освоїти/опанувати ф/о посади, на яку він претендує.
Тому обов’язки (згідно п/і) формують своєрідний потенціал для розвитку компетентності управлінця на відповідній посаді, тоді як рівень володіння ф/о вказує на величину використання потенціалу компетентності на посаді. Потен-ціал посади можна прирівняти до рівня (величини) компетентності, якою має володіти управлінець на конкретній посаді в межах ланок та рівнів управління ОСУ.
Апарат управління - це сукупність органів управління або працівників цих органів чи іншої організації та установи [4]; складна, скоординована систе-ма, що виникає в результаті горизонтального і вертикального поділів управлін-ської праці; базується на поєднанні сформованої структури управлін-ня ("скелету") з відповідним штатом менеджерів, які здійснюють процес мене-джменту з метою забезпечення управлінського впливу на керовану підсистему організації [5, с.64].
Таким чином, керівнику, який дбає за результати свого підприємства, слід періодично здійснювати моніторинг персоналу на різних посадах АУ для вияв-лення рівня відповідності; наявності потенціалу розвитку на займаній посаді; відповідності рівня винагороди – рівню компетентності працівника.
По суті посадова компетентність має бути віддзеркалена у професійно-кваліфікаційній характеристиці та п/і, які, як правило, формулюються «розми-то» [6].
Як приклад, на основі п/і головного бухгалтера можна оцінити компетен-тність, а також потенціал розвитку на посаді [посадової компетентності]. Для конкретного управлінця можна знайти відображення знань, вмінь і навичок у п/і. Проте, ці складові компетентності певною мірою залежать від особистісних якостей, які дають можливість оцінити працівника за інших умов функціону-вання. Встановивши рівні вагомості для складових п/і можна оцінити рівень компетентності управлінця як за участі експерта, так і безпосередньо шляхом самооцінювання (табл.2).
За результатами аналізування п/і головного бухгалтера існує потенціал для розвитку компетентності на рівні 33,5 відсоткових пункти.
Варто зазначити, якщо рівень успішності управлінця становить/прямує до 95-100 %, то це свідчить про обґрунтоване обіймання посади, повноцінну про-фесійну самореалізацію фахівця на посаді, відповідність рівня ЗП, адекватність фахівця затребуваному згідно п/і рівню професійних вимог.
Проте, можлива ситуація, коли потенціал розвитку працівника на форма-льній посаді вичерпаний або наближається до умовної 1 (100%). В такому ви-падку, якщо працівника не задовільняє існуюче становище, керівництву варто вжити заходів щодо забезпечення працівнику перспектив роботи, яка у більшій мірі відповідатиме його можливостям, інтересам та наявній кваліфікації, з ура-хуванням оплати праці.
Якщо ж відсоток успішності є нижчим 1, то це вказує з одного боку, на рівень володіння/опанування посадовими обов’язками фахівцем, а з іншого – існує потенціал для розвитку працівника на посаді, чому можна сприяти шля-хом мотивування, забезпечення передумов навчання, перепідготовки чи підви-щення кваліфікації тощо.
У процесі оцінювання посадової компетентності важливо врахувати нюан-си.
1. Наповнення п/і, яку необхідно розробляти на основі кваліфікаційних характеристик посад та особливостей штатного розпису, а також з урахуванням світових тенденцій, запитів і конкурентних пропозицій ринку праці. Для уник-нення загроз дублювання ф/о важливим є визначення і чітке розмежування зон відповідальності управлінців з урахуванням специфіки та цілей діяльності підп-риємства.
2. Щодо п/і для однакових посад на різних підприємствах може існувати низка відмінностей функціонального, організаційного чи адміністративно-го характеру, що накладатиме відбиток на оцінюванні і порівнянні компетент-ності.
3. Відхилення у процесі оцінювання експертами чи шляхом самооцінки. В першому випадку результати будуть залежати від рівня компетентності та вузькоспеціалізованості експертів у питаннях оцінювання. При самооцінюванні управлінець може як недооцінити, так і переоцінити свої можливості через ха-рактерологічні чи фізіологічні причини (амбітність, вік, очікування тощо).
4. Оцінювання за п/і не враховує швидкості виконання роботи. Однак, уміння раціонально планувати/використовувати робочий час та критерій своє-часності при виконанні ф/о дозволяє компенсувати цей момент. Додатково мо-жна врахування фактор часу не лише через критерій своєчасності, але й – випе-редження/перевищення вимог затрат часу, можливості отримання часового ре-зерву внаслідок якісних параметрів компетентності фахівця на посаді.
Рівень наповнення п/і управлінця фактично визначає поле діяльності, що може характеризуватись такими показниками, як напруженість, насиченість, де-талізація та формалізованість трудових процесів. Очевидно, що на різних підп-риємствах з огляду на політику, ОСУ, масштаб діяльності, – рівні такої інстру-ктивної бази можуть суттєво відрізнятись, що також вносить корективи в оці-нювання.
Водночас, за однакових/співмірних умов формування системи вимог до управлінця на посаді такий підхід через порівняння рівнів посадової компетен-тності (або потенціалу розвитку) дозволяє зацікавленим респондентам такої ін-формації об’єктивно співвідносити компетентність фахівців у системі координат посадових обов’язків.
Список використаних джерел:
1. Великий тлумачний словник сучасної української мови / уклад. та голов. ред. В. Т. Бусел. – Київ; Ірпінь: Перун, 2005. – 1728 с.;
2. Федулова Л. І. Менеджмент організацій: Підручник. – Київ: Либідь, 2004. – 448 с.;
3. ЗУ «Про освіту» № 2145-VIII від 5.09.2017 р., зі змінами від 20.12.2018р.;
4. Економічна енциклопедія: У 3-х томах. т. 3. / Редкол.: С. В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2000. – 864 с.;
5. Менеджмент: графічна і таблична візуалізація: навч. посібник / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник, І. С. Процик, С. Б. Романишин, Р. З. Дарміць. – 4-те вид., випр. та допов. – Львів: Видавництво ЛП, 2018. – 375 с.;
6. Гончаренко С. Українсь-кий педагогічний словник. - К.: Либідь, 1997 - 206 с.;
7. Посадова компетент-ність як новаторство у визначенні навчальних потреб службовців органів пуб-лічного управління / С. А. Попов, Н. В. Бєдєлєва // Теоретичні та прикладні пи-тання державотворення. - 2011. - Вип. 8. - С. 520-532. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/tppd_2011_8_36
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter