:: ECONOMY :: ПЕРСПЕКТИВИ ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ КРИТИЧНОГО ЛАНЦЮГА ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ В ІТ-СФЕРІ :: ECONOMY :: ПЕРСПЕКТИВИ ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ КРИТИЧНОГО ЛАНЦЮГА ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ В ІТ-СФЕРІ
:: ECONOMY :: ПЕРСПЕКТИВИ ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ КРИТИЧНОГО ЛАНЦЮГА ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ В ІТ-СФЕРІ
 
   
       

Світ економічної науки. Випуск 24

Термін подання матеріалів

25 червня 2020

До початку конференції залишилось днів 19



  Головна
Нові вимоги до публікацій результатів кандидатських та докторських дисертацій
Акція! 100 грн на мобільний
Календар конференцій
Наші збірники
  Наукові конференції
 
 Лінки
 Форум

 Голосування 
З яких джерел Ви дізнались про нашу конференцію:

соціальні мережі;
інформування електронною поштою;
пошукові інтернет-системи (Google, Yahoo, Meta, Yandex);
інтернет-каталоги конференцій (science-community.org, konferencii.ru, vsenauki.ru, інші);
наукові підрозділи ВУЗів;
порекомендували знайомі.
з СМС повідомлення на мобільний телефон.


Результати голосувань Докладніше

 Наша кнопка
www.economy-confer.com.ua - Економічні наукові інтернет-конференції

 Лічильники
Українська рейтингова система

ПЕРСПЕКТИВИ ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ КРИТИЧНОГО ЛАНЦЮГА ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ В ІТ-СФЕРІ

 
07.10.2015 16:37
Автор: Фалінська Н.І., студентка, Національний університет «Львівська політехніка»
[Секція 2. Менеджмент. Маркетинг;]

Процес планування ІТ-проектів – це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

Одним із завдань з управління ІТ-проектами є задача управління виконанням проекту [1]. Особливість IТ-проектів полягає в тому, що вони є високо-ризиковими. Ризики зриву термінів, перевищення планової трудомісткості і недосягнення запланованих результатів за цими проектами особливо високі. Для ІТ-проектів характерна висока інтенсивність в поєднанні з глибокою деталізацією календарно-мережних графіків та багатократною ітерацією виконання робіт. Для них вимагається деталізація трудових ресурсів до конкретного виконавця. Нетрудові ресурси і матеріали відслідковуються значно рідше.

Для того, щоб досягти успіхів при виконанні ІТ-проекту, менеджери проектів витрачають все більше часу на планування проекту, підсилюють деталізацію операцій в проекті, ще ретельніше прораховують ризики, однак, незважаючи на всі зусилля, все одно більшість проектів не вдається виконати вчасно, в рамках бюджету та згідно початкових специфікацій.

Традиційним методом планування розкладу та управління термінами проекту протягом останніх десятиліть є метод критичного шляху, включений в класичну методику управління проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), що представляє зведення професійних знань даній області.

Об’єктом підвищеної уваги при використанні цього методу виступає критичний шлях – сукупність послідовно залежних одна від одної задач, що характеризується найбільшою тривалістю. Початок виконання першої задачі на критичному шляху відповідає початку реалізації проекту, закінчення виконання останньої задачі критичного шляху відноситься до моменту завершення проекту. Таким чином, затримка будь-якої роботи на критичному шляху призводить до збільшення тривалості всього проекту. Це підкреслює особливу значимість визначення максимально точної оцінки тривалості кожної роботи. При розрахунку тривалості кожної критичної роботи необхідно враховувати всі ризики і фактори, здатні привести до порушень визначених термінів. Процес визначення максимально точної тривалості задач викликає труднощі у фахівців і менеджерів проектів. Як правило, це призводить до переоцінки часу на роботи. Тобто в кожну критичну роботу спочатку закладається час на можливе відхилення. Тільки ретельний контроль за ходом виконання всіх завдань проекту і врахування всіх факторів, здатних викликати зміни у тривалості робіт, дозволяють реалізувати проект у встановлені терміни.

Крім того, посилюється актуальність проблеми обмеженості ресурсів та проблеми управління невизначеністю. Сформована ситуація вимагає підходу, застосування якого враховує зазначені фактори до управління часом проекту, і таким підходом є метод критичного ланцюга.

Метод критичного ланцюга – це рішення теорії обмежень для управління проектами [2]. Даний метод фокусується на виконанні вчасно всього проекту, оскільки розглядає проект як єдине ціле, а не кожну окрему задачу ізольовано. Винятковість методу критичного ланцюга полягає саме в тому, яким чином розглядається невизначеність і як нею управляти. Метод критичного ланцюга намагається «працювати» з невизначеністю за рахунок оцінки тривалості виконання кожного завдання і фіксації цієї тривалості, плануючи і контролюючи виконання проектів так, ніби все в майбутньому є визначеним. На відміну від методу критичного шляху, метод критичного ланцюга визнає неможливість точного передбачення тривалості виконання окремої задачі і надає механізм планування і контролю за виконанням плану проекту в середовищі з високою невизначеністю.

До перерахованих переваг методу критичного ланцюга слід віднести введення такого інструменту як буфер. Буфер проекту формується для захисту термінів проекту від невизначеності, тобто для компенсації часу, витраченого на різноманітні неявні, але можливі причини збільшення тривалості виконання задач. Ресурсний буфер виконує функцію попередження – заздалегідь сповіщає зайняті на інших роботах ресурси про наближення часу виконання робіт критичного ланцюга. Крім того, контроль заходом проекту здійснюється за допомогою моніторингу стану буферів. Такий механізм дозволяє виявляти негативні тенденції на будь-якому етапі реалізації проекту і своєчасно поповнювати запаси буферів з метою збереження резерву часу на решту операцій.

Застосування методу критичної ланцюга дозволяє компаніям у всьому світі отримати відчутні фінансові вигоди за рахунок:

- значного збільшення кількості поточних проектів;

- підвищення своєчасності реалізації проектів;

- завершення проектів в рамках запланованого бюджету;

- початку роботи в останній можливий момент без загрози для загального терміну реалізації проекту;

- зниження витрат через скорочення обсягу робіт, пов’язаних з проектами.

Проте, незважаючи на дані переваги метод критичного ланцюга має і свої недоліки [3]. Перш за все, деякий скепсис викликає використання ймовірності завершення завдань у 50% при скороченні часу їх виконання в два рази. Зазначена оцінка потребує інтенсивної роботи команди проекту і не завжди виправдовується, незважаючи на докладені зусилля. Також метод критичного ланцюга усуває можливість використання контрольних подій проекту, що може бути причиною ускладнення організації процесів поставок необхідних критичних елементів з боку зовнішніх учасників. Крім того, для застосування методу критичного ланцюга необхідне формування окремої команди проекту, що не завжди є можливим для підприємства. Члени команди повинні бути задіяні тільки в реалізації одного проекту. Це може розглядатися як фактор зниження ефективності використання людських ресурсів.

При визначенні методу, за допомогою якого буде розроблятися

ІТ-проект, необхідно детально вивчити специфіку діяльності компанії і особливості проекту, який впроваджується. Також потрібно визначити ступінь важливості вчасного виконання проміжних операцій. Приймаючи рішення про використання методу критичного ланцюга необхідно враховувати також ресурсні можливості компанії.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що метод критичного ланцюга не протиставляється методу критичного шляху. Основу становить класичний підхід PMBOKдо управління проектами з накладенням теорії обмежень систем. Такий синтез визначив формування методу максимально адаптованого до реальних умов, що дозволяє планувати проект і ефективно керувати ним.Метод критичного ланцюга дозволяє успішно вирішувати безліч суперечностей, які виникають при плануванні ІТ-проектів: між термінами та якістю, вартістю та витратами, необхідною продуктивністю і наявними ресурсами [4]. Таким чином метод критичної ланцюга є ефективним інструментом управління будь-яким ІТ-проектом.




Список використаних джерел:

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 2013 // URL: http://www.pmi.org/. 

2. Лоуренс Лич. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. Пер. с англ. / М.: Альпина Паблишер, 2015. – 354 с.

3. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. Пер. с англ. – М.: ДМК, 2014. – 732 с.

4. Владимир Речкалов. Управление проектами по методу критической цепи. [електронний ресурс]. – Режим доступу – URL:http://www.tocpeople.com


_____________________________



Науковий керівник: Сорочак Олег Зіновійович, кандидат технічних наук, доцент, Національного університету «Львівська політехніка»




допомогаЗнайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter


 Інші наукові праці даної секції
УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ У МЕНЕДЖМЕНТІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
21.09.2015 17:40
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ
21.09.2015 17:06
ПЕРСПЕКТИВИ ЗАСТОСУВАННЯ СУЧАСНИХ СИСТЕМИ САПР НА ВИРОБНИЧИХ ПІДПРИЄМСТВАХ УКРАЇНИ
07.10.2015 14:52
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЕНЕЙ МОТОРС»
03.10.2015 13:30
ФОРМУВАННЯ СПОЖИВЧОЇ ЦІННОСТІ БРЕНДОВОГО КАПІТАЛУ
03.10.2015 13:19
МЕТОДИ ОЦІНКИ РІВНЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ
01.10.2015 16:40




© 2010-2020 Всі права застережені При використанні матеріалів сайту посилання на www.economy-confer.com.ua обов’язкове!
Час: 0.191 сек. / Mysql: 695 (0.16 сек.)