Тема мотивації персоналу цікавить багатьох дослідників, оскільки стосується переважної більшості учасників ринку. Несприятлива соціально-економічна кон’юнктура посилює тиск на працівників. Наперед при цьому може виходити негативна мотивація, а саме страх втратити робоче місце, що посилюється неможливістю передбачити точні терміни виконання завдань через незалежні від працівників обставини. Денисенко М.П. та Мельник Л.С. відзначають, що «згідно з опитуванням Work.ua, де взяли участь 500 респондентів з України, 67,2 % українці вважають грошові заохочення кращим способом мотивації, підтверджуючи думку кадрових експертів» [1, с.98]. В умовах соціально-економічної нестабільності матеріальна мотивація може виходити на перший план. У розвиткових країнах робітники часто погоджуються на несприятливі умови праці, непрестижну, монотонну роботу, переймаючись передусім матеріальними стимулами.
Деякі керівники продовжують наполягати на ефективності контроверсійних методів нематеріальної мотивації. Таких як, наприклад, тімбілдінг, жорстка конкуренція між підрозділами або виробничими ланками, корпоративні заходи організації дозвілля, преференції окремим працівникам. Перераховані заходи можуть відігравати роль стимулу для одних робітників та демотивувати інших. Для частини персоналу такі форми стимулювання є досить ефективними, водночас для інших стануть постійним негативним подразником, викликатимуть роздратування, пригнічення та апатію.
Існує немало видів нематеріальної мотивації, а саме можливість кар’єрного росту, похвала, відчуття належності до престижної організації, можливість професійного розвитку та спілкування, нагода займатися улюбленою справою. Проте найчастіше вони є доповненням до матеріальної мотивації, оскільки базові нужди працівника та його родини залишаються в основі піраміди потреб. Гідна зарплата та можливість займатися професійною діяльністю у сприятливій обстановці, на нашу думку, є значно потужнішими стимулами, ніж різноманітні колективні заходи на кшталт тренінгів, корпоративів і конкурсів. У зарубіжній літературі вкоренилося таке поняття як «токсичне» робоче місце. Цей термін означає несприятливі умови праці в колективі, де панують погрози, плітки, інтриги, конфлікти та обман. У таких випадках навіть висока заробітна плата не завжди стримує від звільнення. У «токсичних» місцях також можуть застосовувати нематеріальне стимулювання, проте навряд чи воно є достатньо ефективним. Справа в тому, що нематеріальні стимули також можна впроваджувати неправильно. Наприклад, похвала, яка вважається класичною та ефективною спонукою, може бути недоречною, нещирою, універсальною для всіх, тоді як внесок працівників був різним. Коли керівник завжди хвалить одних і тих же осіб, це може викликати спротив та образу всередині колективу. З другого боку, такі працівники справді можуть заслуговувати на похвалу. Відповідно, нематеріальне стимулювання також не є простим процесом.
Складною є мотивація персоналу від час війни. На думку Когут І.В., «серед труднощів, що виникають при мотивації команд, які працюють з інноваційними проєктами, зараз в умовах невизначеності та війни можна виділити проблеми, що озвучують члени команд під час проведення інтерв’ю. По-перше, неможливо швидко відновлюватись в умовах стресу. Розірваний робочий день, тривога за безпеку та інші моменти пов’язані з війною не дозволяють працівнику перейти в процес генерування продуктивних ідей. По-друге, відсутність власного ресурсу. В цей час кожній людині важко піклуватися про себе, про своє здоров’я та фізичне тіло. По-третє, відсутність опори та підтримки. Людям важливо знати, що їх чують, приймають, визнають. Потрібна підтримка команди, менеджера, без якої неможливо працювати. По-четверте, відчуття безпорадності та тиск обставин. У такому стані люди не здатні працювати навіть тоді, коли обставини змінюються» [2]. В умовах війни частина працівників справді не може працювати ефективно, інші, навпаки, почали діяти дуже активно, боячись втратити робоче місце або намагаючись таким чином здолати стрес. Різне сприйняття складної ситуації також може призводити до додаткових проблем, а саме зростання напруженості в колективі, роздратування, конфліктів. В таких умовах саме на керівника лягає більше відповідальності щодо підтримки балансу всередині колективу.
Список використаних джерел
1. Денисенко М.П., Мельник Л.С. Міжнародний досвід мотивації персоналу в умовах сучасної економіки. Вчені записки Університету «Крок». 2019. № 3 (55). С. 94 – 100.
2. Когут І.В. Аналіз факторів мотивації, які впливають на команди в інноваційних проєктах під час кризи та війни. Економіка та суспільство. 2022. №40.URL:https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1456/1401
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter