У сучасному світі ризики вже не приходять поодинці, і це вже давно не просто слова. Регуляторні зміни, кліматичні катастрофи, санкції, кібератаки, репутаційні скандали та ESG-вимоги переплітаються і підсилюють один одного так сильно, що один невеликий інцидент може запустити цілий ланцюг втрат, який за лічені дні або тижні поставить під загрозу всю фінансову стійкість компанії, її ліцензію, доступ до перестрахування і навіть саме право працювати на певних ринках [2, с. 28-32; 3, с. 12-15; 4, с. 320-322]. Традиційний облік, який лише фіксує те, що вже сталося, більше не дає керівництву страхової компанії повної, актуальної і, головне, передбачувальної картини, яка абсолютно необхідна для швидкого і правильного прийняття стратегічних рішень у таких умовах постійної, глибокої і наростаючої невизначеності [1, п. B86-B95; 4, с. 323-325].
Тому провідні страховики переходять до принципово іншої моделі — стратегічного обліку ризикостійкості. Це вже не просто бухгалтерія і не набір окремих звітів, які складають раз на квартал чи рік, а єдина розумна цифрова платформа, яка в реальному часі безперервно збирає, зводить і глибоко аналізує абсолютно всі дані компанії: фінансові потоки, управлінський облік, комплаєнс-контроль, актуарні розрахунки, повний блок ESG-показників і дані ризик-менеджменту - усе в одному місці, в одному форматі, з миттєвим доступом для тих, хто приймає рішення, і з повною гарантією, що жоден важливий сигнал не загубиться між відділами, базами чи таблицями [1, п. B91-B95; 2, с. 30-35; 5, с. 92-95].
Головна відмінність і головна цінність такої системи полягає в тому, що вона не чекає, поки проблема вдарить, а бачить її набагато раніше - ще на стадії найперших, ледь помітних сигналів. Вона автоматично ловить будь-які відхилення, одразу переводить їх у точний грошовий еквівалент (скільки це може коштувати, якщо не відреагувати вчасно), миттєво створює необхідні цільові резерви саме під нефінансові та комплаєнс-ризики, коригує ключові пруденційні показники (CSM, RCA, SCR, ORSA) і видає топ-менеджменту та раді директорів чіткі, конкретні, пріоритетні рекомендації - що саме зробити прямо зараз, щоб ризик не розвинувся в реальну кризу і не вдарив по капіталу, репутації, довгостроковій вартості компанії та її позиціям на глобальному ринку [1, п. B86-B95; 2, с. 28-32; 4, с. 329-331; 5, с. 93-96].
Усе працює за кількома простими, але жорсткими принципами: усі дані завжди в одному місці без жодних «острівців» інформації, максимальна автоматизація всіх рутинних процесів, постійне прогнозування тисяч можливих сценаріїв і реальний, а не декларативний вплив ESG-факторів на резерви, капітал і стратегічні рішення - тобто ESG перестає бути окремим «зеленим» звітом, який готують раз на рік для галочки, і стає повноцінною частиною щоденного фінансового життя компанії, яка прямо впливає на кожен розрахунок і кожне рішення [3, с. 14-18; 4, с. 20-25; 5, с. 94-97].
Результат простий і вимірюваний: компанія завжди повністю відповідає МСФЗ 17, майбутньому Solvency II-подібному режиму, SFDR, CSRD та всім іншим сучасним і перспективним вимогам, ефективніше використовує кожен гривню капіталу, отримує значно менше штрафів і операційних втрат, має вигідніші умови перестрахування і вищу довіру інвесторів. Принципи сталого розвитку перестають бути красивим текстом у щорічному звіті й перетворюються на реальний, вимірюваний і дуже відчутний драйвер довгострокової вартості компанії, який працює щодня і приносить конкретні конкурентні переваги - нижчу вартість капіталу, кращі рейтинги, більшу лояльність клієнтів нового покоління і сильнішу позицію на міжнародних ринках [1, п. B91-B95; 2, с. 30-35; 3, с. 16-20; 4, с. 330-332].
Таким чином, облік перестає бути «задньою службою», яка тільки рахує минуле. Він стає живим «нервовим центром» компанії - одним із головних стратегічних інструментів керівництва, який допомагає не просто виживати в кризі, а виходити з неї сильнішими, з більшим капіталом, кращими позиціями на ринку і вищою ринковою вартістю, готовою до наступних викликів глобальної турбулентності та ESG-трансформації [1, п. B86-B95; 2, с. 32-35; 4, с. 331-332].
Список літератури:
1. МСФЗ 17 «Страхові контракти» (з поправками 2023 р.) IASB, 2023. URL: https://www.ifrs.org/issued-standards/list-of-standards/ifrs-17-insurance-contracts/ (дата звернення: 14.11.2025).
2. Директива Solvency II 2009/138/EC (як змінена Директивою (EU) 2025/2 від 27.11.2024). Official Journal of the European Union. L 335/1. 17.12.2009. URL: https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2009/138/oj (дата звернення: 14.11.2025).
3. Регламент (ЄС) 2019/2088 щодо розкриття інформації про сталість у сфері фінансових послуг (SFDR) (чинний станом на 2025 р.). Official Journal of the European Union. L 317/1. 09.12.2019. URL: https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2019/2088/oj (дата звернення: 14.11.2025).
4. COSO Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance [Управління ризиками підприємства – інтеграція зі стратегією та ефективністю]. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 2017. URL: https://www.coso.org/guidance-erm (дата звернення: 14.11.2025).
5. Шевчук І. Б., Петренко В. С. RegTech у страхуванні: автоматизація комплаєнс-контролю. Науковий вісник Ужгородського національного університету. Серія: Економіка. 2025. Вип. 54. С. 89–97. URL: https://visnyk-juris-uzhnu.com/wp-content/uploads/2025/09/60-2.pdf (дата звернення: 14.11.2025).
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter