Сучасне бізнес-середовище змінилося кардинально і вже не повернеться до стану 10–15-річної давності. Сьогодні рішення, які раніше обговорювали тижнями, доводиться приймати за години. Ризики більше не приходять по черзі - вони накладаються один на одного: регуляторне посилення, кліматичні катастрофи, нові санкційні пакети, масові кібератаки, репутаційні кризи та різке зростання вимог інвесторів до прозорості й сталого розвитку [3, с. 12-18]. У таких умовах традиційна стратегія - документ, який пишуть раз на три-п’ять років, затверджують на раді директорів і потім лише формально переглядають - повністю втратила сенс. Стратегічний розвиток страхової компанії перетворився на постійний, щоденний процес повної адаптації всієї компанії - від продуктової лінійки й технологічної інфраструктури до внутрішньої культури, структури капіталу та системи зовнішніх зв’язків [3, с. 20-25].
Цей процес приносить реальні конкурентні переваги тільки тоді, коли компанія одночасно і з однаковою увагою просувається одразу за чотирма ключовими напрямами, які тісно пов’язані між собою і створюють мультиплікативний ефект:
1. Ризикостійкість як фундамент існування. Це створення не просто обов’язкового регулятивного капіталу, а значного добровільного буфера саме під нефінансові ризики - кліматичні, санкційні, репутаційні, кібер [1, с. 28-34]. Це впровадження повністю автоматизованих систем раннього попередження, які виявляють відхилення ще до того, як вони перетворяться на збитки чи штрафи. І найголовніше - побудова такої корпоративної культури, коли порушення комплаєнсу чи ризик-політик просто неможливі на жодному рівні - від стажера до члена правління [3, с. 34-40]. Без цього фундаменту жодні інші ініціативи не матимуть довгострокового сенсу.
2. Перехід до принципів сталого розвитку (ESG) як жорстка умова виживання. Сьогодні ESG - це вже не «зелений» маркетинг і не добровільна соціальна відповідальність. Це об’єктивна вимога глобальних перестраховиків (Swiss Re, Munich Re, Hannover Re), інституційних інвесторів і регуляторів. Без планового, документально підтвердженого та прозорого виходу з вугільної енергетики, санкційно вразливих активів і соціально суперечливих галузей компанія просто втрачає перестрахове покриття й доступ до капіталу [2, с. 14-18; 4, с. 22-28]. Водночас саме тут відкриваються нові ринки: страхування відновлюваної енергетики, електромобілів, енергоефективного будівництва, кліматично стійкої інфраструктури та «зелених» облігацій [4, с. 30-35].
3. Повна цифрова трансформація як операційна основа нової моделі. Переведення всіх процесів - від андерайтингу й резервування до комплаєнсу й актуарних розрахунків - на повний автомат за допомогою штучного інтелекту, машинного навчання та єдиної цифрової платформи. Така платформа працює швидко, точно, без людських помилок і дає керівництву актуальну картину стану компанії 24/7 [5, с. 91-95]. Без цього неможливо встигати за швидкістю змін і обсягами даних.
4. Розвинена система стратегічних партнерств як зовнішній каталізатор і компенсатор. Жодна компанія, навіть найбільша національна, не може самостійно закрити всі потреби: перестрахові ємності під катастрофічні ризики, доступ до пільгового «зеленого» фінансування, передові технології та наукові розробки. Тому критично важливі довгострокові, інституціоналізовані відносини з глобальними перестраховиками, міжнародними фінансовими організаціями (ЄБРР, IFC, Green Climate Fund, BlackRock), технологічними лідерами (Google Cloud, Microsoft, Palantir) та провідними науково-дослідними центрами [1, с. 36-38; 3, с. 42-45].
Головне правило сучасної стратегії - ці чотири напрями працюють тільки разом і тільки синхронно [3, с. 46-48]. Якщо один відстає, з’являються критичні слабкі місця. Наприклад:
• ідеальна цифрова платформа без достатнього капітального буфера не врятує від великих кліматичних чи санкційних шоків;
• найкраща ESG-стратегія без глобальних партнерів залишиться лише на папері й не дасть доступу до перестрахування;
• потужна ризикостійкість без цифрової трансформації буде дорогою і повільною.
Компанії, які намагаються працювати по-старому - зберігають традиційні підходи до ризиків, продуктів і процесів - поступово втрачають перестрахове покриття, великих корпоративних та інституційних клієнтів, доступ до дешевого капіталу, рейтинги й ринкові позиції. У підсумку вони або зникають з ринку, або стають об’єктом поглинання сильнішими гравцями [1, с. 40-42; 4, с. 38-40].
Ті ж компанії, які одночасно й пропорційно посилюють ризикостійкість, ідуть у сталу трансформацію, повністю цифризуються й будують міцні стратегічні партнерства, отримують:
• суттєво дешевший капітал,
• надійне й розширене перестрахове покриття,
• швидке зростання в нових перспективних сегментах,
• високі рейтинги стійкості й привабливість для всіх груп стейкхолдерів,
• реальну можливість стати лідером ринку, який формується прямо зараз і визначить переможців наступного десятиріччя [3, с. 50-52].
Саме така комплексна, синхронна трансформація за чотирма напрямами є єдиним шляхом до довгострокового успіху страхової компанії в нових реаліях.
Список літератури:
1. Директива Solvency II 2009/138/EC (як змінена Директивою (EU) 2025/2 від 27.11.2024). Official Journal of the European Union. L 335/1. 17.12.2009. URL: https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2009/138/oj (дата звернення: 14.11.2025).
2. Регламент (ЄС) 2019/2088 щодо розкриття інформації про сталість у сфері фінансових послуг (SFDR) (чинний станом на 2025 р.). Official Journal of the European Union. L 317/1. 09.12.2019. URL: https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2019/2088/oj (дата звернення: 14.11.2025).
3. COSO Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance [Управління ризиками підприємства – інтеграція зі стратегією та ефективністю]. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 2017. URL: https://www.coso.org/guidance-erm (дата звернення: 14.11.2025).
4. НБУ. Біла книга з управління ESG ризиками у фінансовому секторі України. Київ: Національний банк України, 2025. URL: https://bank.gov.ua/admin_uploads/article/Bila_knyga_2025_fin.pdf (дата звернення: 14.11.2025).
5. Шевчук І. Б., Петренко В. С. RegTech у страхуванні: автоматизація комплаєнс-контролю. Науковий вісник Ужгородського національного університету. Серія: Економіка. 2025. Вип. 54. с. 89-97. URL: https://visnyk-juris-uzhnu.com/wp-content/uploads/2025/09/60-2.pdf (дата звернення: 14.11.2025).
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter