Авторами було проведено дослідження, ключовою гіпотезою якого є: «Володіння методами та інструментами коучингу дає змогу менеджеру ІТ-проекту підвищити задоволеність членів команди від роботи». Для перевірки вказаної гіпотези і досягнення поставлених цілей були сформульовані такі завдання дослідження: 1) розробити опитувальник і анкети для збору інформації; 2) провести анкетування та інтерв’ювання менеджерів проектів і членів команд; 3) зібрати дані про застосовувані менеджерами ІТ-проектів коучингових методів в управлінні командою; 4) узагальнити отримані дані.
На підставі отриманої інформації була створена методика, спрямована на підвищення задоволеності співробітників від роботи в проекті, яка охоплює такі види діяльності:
1. Стратегічна сесія, в якій беруть участь всі члени команди, керівник проекту, керівник компанії та інвестор. На ній докладно розповідається про цілі проекту і очікування керівництва від команди. Вислуховуються думки учасників про озвучену інформацію, їхні пропозиції (сумніви) та перешкоди на шляху реалізації. Заслуховується презентація «Про себе» від кожного учасника.
2. Щотижневі зустрічі – неформальна зустріч всієї команди в кінці тижня, де обговорити новини в компанії; висловити свої думки про те, що стало краще порівняно з минулим тижнем, а що не виходить поліпшити, незважаючи на зусилля; вислухати, чого не вистачає членам команди, їхні пропозиції щодо підвищення ефективності роботи і задоволеності.
3. Звіт для зворотного зв’язку передбачає заповнення форми членом команди після завершення ним певного блоку роботи, де вказує: а) мету роботи; б) наскільки вдалося досягти цієї мети; в) які причини не дали змоги повністю досягти мети; г) що можна змінити в майбутньому.
4. Кращий член команди. На щотижневій зустрічі проводиться голосування за кращого співробітника усіма членами команди.
5. Цілі на дошці. Приходячи на роботу, відповідальна людина пише на загальній дошці: «Цілі нашого проекту:» і далі список цілей від руки. У кінці дня він стирає запис, щоб завтра наступний писав заново.
6. Спостереження за керівником проекту використовується для оцінювання того, наскільки керівник проекту: активно слухає; управляє своїми емоціями; проявляє віру в потенціал співробітника.
7. Спостереження за роботою команди – менеджер повинен реально щодня спостерігати за командою в роботі, щоб виявити проблеми команди та її потенційні можливості. Результатом цього є рання ідентифікація прихованих проблем і можливостей для своєчасних інтервенцій.
8. Питання після постановки завдань передбачає вивішення питань на дошці або на комп’ютері, наприклад: Чи можна роздрібнити це завдання ще на дрібніші? Які можуть виникнути перешкоди для виконання завдання в строк? Яка стала б у пригоді підтримка при роботі над завданням?
9. Особисті зустрічі за програмними цілями, які керівник проекту призначає особисто з кожним членом команди один раз на 2 місяці. Потрібно уточнити, що його хвилює, що подобається (не подобається), чого не вистачає, тощо. Подумати, як поєднати його особисті цілі з проектними.
10. Заходи поза роботою. Керівник проекту на стратегічній сесії, виходячи з презентацій «Про себе», повинен скласти список можливих варіантів, які підходять більшості членів команди, а краще всім.
Отже, зазначені коучингові методи та інструменти дають змогу менеджеру ІТ-проекту підвищити задоволеність членів команди від роботи, що, відповідно, сприятиме підвищенню ефективності роботи всієї проектної команди.
________________
Науковий керівник: Саченко Олег Анатолійович, кандидат технічних наук, Тернопільський національний економічний університет
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter